增长黑客之“道”——增长的前提

引言#

业务遇到问题的时候，谈增长是一件很自然的事情。用户不够，希望增加用户；收入放缓，希望找到新的增长点；转化不好，就想办法把转化做上去。很多公司开始重视增长，恰恰是在原来的业务开始不够理想的时候。但增长有一个很容易被忽略的前提：并不是所有问题，都应该通过“放大”来解决。

如果用户已经认可产品，商业模式也能够成立，那么更多流量、更高转化和更大的规模，可能让业务进入正向循环。反过来，如果产品本身还没有解决一个足够重要的问题，用户来了就走，或者每增加一笔交易都意味着更大的亏损，那么增长同样会把这些问题一起放大。所以在讨论“怎么增长”之前，还有一个更基础的判断要先完成：我们现在拥有的东西，真的值得被放大吗？

4.1 增长放大器#

我一直比较认同一个判断：增长是放大器，不是创造者。它能让一个已经成立的产品更快触达更多用户，也能让一套跑得通的商业模式更快扩大规模。但增长很难替产品创造一个原本不存在的需求，更不可能靠规模把一套本身无法持续的商业逻辑变成正确答案。一个留存不错的产品获得更多用户，可能逐渐形成更稳定的复购、口碑和推荐；一个用户第一次体验以后就大量离开的产品获得更多流量，带来的则可能只是更快的流失和更高的获客成本。前端数据都在变大，业务最终走向却完全不同。

真实工作里，这一点往往比想象中更难坚持。原因也很简单：增长动作通常比重新审视产品本身更容易执行。新增少了可以增加投放，订单不足可以做促销，活跃掉了就加 Push 和任务，这些方案目标明确，也很容易排进计划。相比之下，承认用户可能并没有那么需要产品、核心价值还没有被验证，甚至商业模式本身需要重新考虑，是一件困难得多的事情。但增长并不会因为我们回避这些问题，就自动把它们解决掉。如果一个产品留存始终很差，首先需要回答的可能不是怎么把用户召回来，而是用户为什么第一次使用以后就没有继续留下；如果一个业务每增加一笔收入都需要付出更高的成本，那么扩大规模之前，更应该先看清这种关系有没有改善的可能。因此，“要不要增长”本身就是一个增长判断。做增长有时候需要踩油门，有时候更重要的是先别把油门踩到底。

4.2 用户价值#

判断一件事情值不值得放大，第一步还是要回到用户价值。团队很容易从自己做了什么来证明产品有价值：我们解决了某个行业痛点，做出了很多功能，体验也比竞争对手更完整。这些都只能说明我们提供了什么，并不能证明用户真的需要什么。有价值的问题，用户通常会用行为来回答。他会不会主动找解决方案，会不会在第一次使用之后继续回来，甚至愿意为此付出时间、注意力和金钱。相比“这个功能很好”、“这个需求很有前景”，行为更能说明问题。

这里最需要警惕的是，把“存在一个问题”和“存在一个值得持续解决的问题”混在一起。生活和工作里有大量问题，但并不是每一个问题都重要到值得用户改变习惯。一个功能可以让某件事情方便一点，用户也可能觉得“挺不错”，但如果没有它也完全不影响生活，他就未必会持续回来。产品解决了问题，并不自动意味着产品已经拥有足够强的核心价值。所以增长之前要确认的，不是“我们能不能吸引用户来”，而是用户来了以后，有没有一个足够明确的理由留下。如果这个理由还不清楚，大规模获取用户通常不会帮助我们更快找到答案，反而可能用大量流量掩盖应该解决的问题。

4.3 PMF#

沿着用户价值继续往下，就会进入增长里一个绕不开的概念：PMF，也就是 Product-Market Fit，产品与市场的匹配。这个词经常被说得很复杂，我更愿意把它理解成一种逐渐形成的关系：有一群相对明确的用户存在真实而持续的需求，而产品能够比较稳定地满足这种需求。判断这件事情，可以先回到三个很基础的问题：

这三个问题逐渐对齐，PMF 才开始出现。我不太愿意把 PMF 理解成一张一次性拿到的“毕业证”。真实业务很少会在某一天突然宣布：从今天开始，我们已经找到 PMF，可以放心进入下一阶段。更多时候，它是一组信号逐渐稳定下来：一部分用户持续留下，开始主动回来，即使不再持续加营销投入，也有自然增长和推荐。再往后，用户愿意真实付费、复购或者续费，甚至逐渐觉得这个产品变得“难以离开”。不同业务表现出来的信号会有很大差异，所以这里并不存在一个放之四海而皆准的标准数字。高频内容产品和低频旅行服务不能用同一个留存周期判断，订阅 SaaS 和零售电商也不会表现出完全相同的用户关系。要看的始终是，用户是否按照这个业务本来应该发生的方式，持续证明产品对他有价值。

而且 PMF 也会变化，一个产品可能已经在某个细分人群里形成稳定匹配，扩展到另一群用户以后，又需要重新验证；曾经非常重要的需求，也可能因为技术、竞争和用户习惯变化逐渐减弱。所以 PMF 更像是一个需要持续确认的状态，而不是一次通过的考试。当然，也有一些业务需要在达到一定用户密度以后，核心价值才能显现。社交、社区、内容和双边平台都可能存在这种情况。这个阶段主动获取一批用户并没有问题，但增长的目的应该是验证核心价值和网络能不能形成，而不是用一个漂亮的用户规模证明 PMF 已经存在。

4.4 商业模式#

用户需要一个产品，并不意味着这个业务天然能够长期成立。有些产品拥有很好的用户口碑，却一直找不到合理的收入来源；有些业务订单增长很快，但获客、履约和服务成本增长得更快。规模越大，表面的业务数字越好，实际需要承担的成本也越高。因此，在放大用户价值之前，还需要回答另一个问题：这种价值交换能不能让企业长期运转下去？这里并不是要求一个业务必须已经盈利，才有资格谈增长。很多业务在早期都会接受一段时间的亏损，用来验证市场、建设基础能力或者获取第一批用户。阶段性亏损本身并不能说明商业模式有问题。

需要区分的是：今天的亏损，是为了建立未来能够改善的结构，还是这个结构本身随着规模扩大只会变得更差。如果用户关系稳定后复购和留存能摊薄获客成本，规模上来后供应链和运营效率跟着改善，产品价值增强时用户的付费意愿也在提高，那么早期的亏损可能只是阶段性投入。反过来，如果每增加一个用户都意味着增加一份无法收回的成本，业务也解释不清未来依靠什么改变这种关系，那么扩大规模本身就需要非常谨慎。增长当然追求更大的规模，但规模只有在一套基本成立的价值交换关系里才有意义。用户为什么愿意持续选择你，企业为什么能够持续为他创造价值，这两件事情最终必须连接起来。

4.5 承接能力#

用户价值开始成立，PMF 出现了一些稳定信号，商业模式也看得到改善路径，并不意味着业务就可以立刻进入大规模增长。还有最后一个经常被忽略的问题：系统接得住吗？前端增长最终会把压力传递到整个业务：订单突然增加，库存和履约能不能跟上；用户规模扩大，客服和服务质量会不会明显下降；策略上线以后，团队有没有足够完整的数据判断它产生了什么影响。从行动到结果的反馈周期如果长到根本无法快速验证，增长也就很难被承接。可以把这种准备状态简单理解成几个方面：

这些条件并不是要求业务在增长前把所有基础设施都建设到完美。需要避免的是前端已经开始高速扩张，后端却完全没有能力承接，最后增长反而破坏了原本已经成立的用户价值。零售业务尤其容易出现这种情况，营销带来大量订单，如果库存、仓配和售后没有同步准备，用户最终看到的可能是缺货、延迟和糟糕的售后体验。短期订单增长得越快，长期复购和口碑受到的伤害反而越大。除了内部的承接能力，外部环境也会改变“是否值得继续放大”的判断。用户习惯在变，新技术会改变成本结构，竞争和监管也随时在重新定义用户预期与商业条件。一件事情今天值得放大，并不代表过去的逻辑可以永久成立。增长从来不是发生在一个静止的环境里。

所以我现在理解的“增长的前提”，并不是要求一家公司在所有条件都完美以后才开始行动，而是要区分两个完全不同的阶段：现在是在验证一件事情是否成立，还是已经准备把一件基本成立的事情规模化。前者需要的是学习，后者才需要真正踩下增长的油门。核心价值还没验证，就先确认用户为什么需要它；PMF 还很模糊，就继续找稳定的用户关系，把规模扩大后靠什么变得更健康这件事想清楚。系统承接不了，就先补限制扩张的短板。有时候，最难的决定不是再加几个增长动作，而是承认现在还不该放大。

增长是放大器。踩油门之前，先看清楚被放大的到底是不是一件值得变大的事情。