增长黑客之“道”——重新理解增长

引言#

“我们现在最重要的是找到新的增长方向”、“接下来要把增长当成大事来抓”、“是不是应该成立一个专门的增长团队”，如果你在互联网行业工作过几年，这些话大概率都听过。过去这些年，“增长”几乎成了每家公司都绕不开的话题。业务好的时候，希望涨得更快；遇到瓶颈的时候，希望重新找到增长空间；一个新项目刚跑起来，也会很快开始讨论下一步怎么扩大规模。产品、运营、市场、技术，甚至管理层，似乎每个人都需要懂一点增长。

我自己也参加过不少这样的讨论。有些会议开得很热闹，PPT 里画着完整的用户漏斗和增长飞轮，大家围绕拉新、留存、转化、裂变讨论一轮又一轮，最后再定下一个足够有挑战的目标。接下来几个月，产品上线新功能，运营做活动，市场增加投放，数据团队不断分析和复盘，每个人都很忙。可回头看结果的时候，事情常常没有想象中那么顺利。用户确实来了，却没留下；活动拉起一波订单，结束后很快又回到原来的水平。局部指标在变好，影响业务的结果却没什么变化。做了很多和增长有关的事，不等于业务获得了增长。

这样的事情见多了，我开始觉得，我们可能并不缺增长的方法。投放、裂变、活动、产品优化、A/B 测试，能用的工具已经不少。容易出问题的，是我们还没把“增长”本身想清楚。所以在讨论怎么增长之前，我想先回到一个更基础的问题：我们到底在说什么样的增长？

1.1 增长误区#

增长最容易被误解的地方，倒不是大家不懂它，而是太多东西都长得像增长。新增不够，就增加投放；用户增长慢，就研究裂变；转化不好，就做活动、发优惠券；活跃下降，就增加 Push、签到和任务。这些动作当然都可能有效，也是增长工作里常用的手段。问题在于，当它们和增长长期绑在一起以后，手段、结果和增长本身很容易混为一谈。这些东西都属于增长工作的一部分，但没有哪一个单独等于增长。

投放可以带来更多用户，裂变可以提高传播效率，活动能够促进转化，产品优化也可能明显改善某个环节。它们解决的是不同问题，最终是否形成增长，还要看这些动作究竟改变了什么。如果只是把某个数字短暂推高，而用户为什么选择我们、为什么愿意留下，这些更基础的关系没有变化，那就不能仅凭数字上涨判断业务已经获得了新的增长能力。指标也是一样，DAU、GMV、订单量当然重要，增长最终一定会反映到数据上，但数据首先是一种结果。同样是订单上涨，可能来自补贴增加，也可能来自商品和体验改善；同样是活跃提升，可能来自更频繁的 Push，也可能是用户开始主动回来。数字一样，背后发生的事情却可能完全不同。

我更愿意把这几个层次分开看：手段回答的是“我们做了什么”，指标回答的是“我们看到了什么”，增长要回答的，是这些变化背后究竟改变了什么。这个区别不是概念上的较真，它会直接改变团队解决问题的方式。把增长等同于一组手段，遇到问题时首先想到的多半是“还能做什么”；把手段和增长本身分开以后，问题会变成“现在到底是什么在限制增长”。前者从方案出发找工具，后者回到了用户和业务。

1.2 增长本质#

如果投放、裂变、活动和指标都不能单独代表增长，那么增长到底是什么？我还是愿意保留自己过去对增长的定义：增长的本质，是把产品的价值传播最大化，让更多用户更快、更顺利、更频繁地体验到产品的核心价值。这个定义里，我认为重要的是三个部分：更多、更快更顺利、更频繁。

这三个部分放在一起，增长的视角就会发生变化。我们不再只关心“怎么把人拉进来”，而是开始关心：什么样的人需要这个产品，他们什么时候第一次感受到价值，为什么愿意继续回来，以及产品能不能持续兑现最初的承诺。增长首先建立在产品价值之上，它可以帮助价值传播得更远，让用户更容易获得并持续获得，却不能凭空创造一种原本不存在的价值。

1.3 价值链路#

如果增长的核心，是让更多用户更顺利、更持续地获得产品价值，那么增长自然不会只发生在某一个页面、某一次活动或者某一个指标上。一个用户可能先从广告、搜索、朋友推荐或者一篇内容里第一次知道产品，之后进入产品、完成第一次关键操作，逐渐理解它能解决什么问题。体验符合预期，他可能继续回来；价值稳定以后，才有机会形成付费、复购，甚至主动推荐给其他人。从第一次接触到建立持续关系，本来就是一条完整的价值链路。

增长领域经常用获取、激活、留存、变现和推荐，也就是 AARRR，来帮助我们观察这条链路。它是一种有用的分析方式，但这些阶段并不彼此独立。前面获得了什么样的用户，会影响后面的激活和留存；第一次体验是否兑现价值，会影响用户之后还愿不愿意回来；持续获得价值以后，才可能进一步形成商业交换和主动推荐。所以指标出现问题的位置，不一定就是问题发生的位置。新增下降，未必只是渠道的问题；支付转化下降，也未必一定要从购买页面找原因。用户结构、商品、内容、价格、前面的预期，甚至更早的获客方式，都可能最终反映在同一个指标上。这也是我更习惯把一个增长问题放回整条链路里看的原因。所有环节不必同时优化，但只有看见前后关系，判断才不会停在指标变化的地方。

从这个角度看，增长并不是把获取、激活、留存、变现、推荐几个数字分别做高，而是让价值能够在整条链路里顺畅地传递：合适的人来到产品，更快理解和获得价值，在之后持续回来，并在价值足够稳定的时候形成商业回报和传播。增长关注的始终是这条价值链有没有跑起来。

1.4 增长留下了什么#

增长最终一定会体现在数字上，但数字上涨并不自动等于真正的增长。一次大促可以迅速拉高订单，一轮补贴能够改善转化，一次强运营也可能在短时间内提高活跃。这些结果都有价值，很多业务也确实需要借助活动、投放和运营手段突破阶段性的瓶颈。值得继续追问的不是“这次涨了多少”，而是增长发生以后，业务有没有因此留下继续增长的基础。比如，新来的用户有没有留下来；订单涨了之后，复购还成不成立，体验有没有同步改善。

如果一个结果只能依靠同样甚至更大的投入不断重复才能维持，那么它当然创造了阶段性的增量，却未必意味着业务本身已经变得更强。反过来，有些变化短期看并不惊人，却可能更重要。用户更快理解产品，第一次体验更加顺畅，一部分原本容易流失的用户开始留下来，这些改变未必立刻制造一个漂亮的高点，却可能让后面的增长变得更健康。

所以判断增长，我现在很少只看“涨了多少”，还会再问一句：这次变化到底留下了什么？值得追求的增长，是用户拿到了更多价值，业务也因此有了继续向前的基础。想清楚这一点，增长就不再是某个阶段的结果，而是一种能持续积累的能力。